Il 4 ottobre si è svolto a Milano il Salone della Responsabilità Sociale d’Impresa che ha presentato tra i temi cardine la rivoluzione del Welfare. L'offerta di welfare di secondo livello da parte delle aziende sta crescendo, anche grazie agli incentivi fiscali introdotti dalla Legge di Stabilità, con coperture che integrano quelle dello Stato e le supportano durante tutta la loro vita. I programmi di welfare sono parte integrante delle strategie di gestione delle risorse umane, impattano sulla scelta di un’azienda, sulla motivazione e sulla produttività. Esploriamo la visione e i servizi di UniCredit, una delle principali banche commerciali europee, con una rete internazionale distribuita in 50 paesi, con circa 7.500 filiali e oltre 143.000 dipendenti. Il Gruppo ha sedi in 17 paesi europei ed è leader di mercato nell’Europa centro-orientale

In UniCredit il welfare è gestito dalla struttura Labour Policies, Industrial Relations & Welfare della Holding che al momento si prende cura di tutti i colleghi in Italia In Italia (circa 48.000 dipendenti e 3.400 filiali); nel medio termine è previsto l’ampliamento del coordinamento a livello europeo e la condivisione delle best practice locali di Welfare nei diversi Paesi dove il Gruppo è presente. La scelta strategica adottata è quella di racchiudere sotto una unica gestione l’intero sistema di welfare (previdenza, assistenza sanitaria, servizi alla persona, …), per questo all’inizio del 2016 è stata creata una struttura dedicata finalizzata a ridefinire la nuova offerta di welfare in base ai bisogni delle persone. Ne parliamo con il responsabile, Emanuele Recchia.

Quali sono i pilastri della vostra strategia di welfare aziendale?
Nel tempo i cambiamenti socio-demografici ci hanno condotto alla definizione di una strategia di welfare meno tradizionale e più coerente con la realtà che viviamo. La nostra strategia è guidata da tre driver, che sintetizzo con tre termini: utilizzabilità, flessibilità e distintività.
Utilizzabilità è la keyword: l’attuale impianto di welfare è positivamente percepito e molto utilizzato, tuttavia vogliamo continuare a migliorarlo e ampliare ulteriormente l’utilizzabilità da parte di tutti i colleghi.
Flessibilità: vogliamo adattare le soluzioni di welfare alle esigenze dei nostri colleghi che cambiano nel tempo, offrendo un ventaglio diversificato di servizi che accompagni le nostre persone nell’arco della loro vita in ragione della loro situazione socio-familiare, dell'età anagrafica e del contesto in cui si trovano ad operare. Un vero e proprio “welfare su misura”.
Distintività: I nostri colleghi devono potersi riconoscere nell’offerta di welfare UniCredit, percepirne il valore e considerarla come migliore e distintiva sul mercato. Da questo punto di vista la comunicazione interna ed esterna giocano un ruolo molto importante in termini di valorizzazione. Il welfare determina engagement, motivazione e soddisfazione. Siamo convinti che le politiche di welfare rappresentino una leva di vantaggio competitivo, integrando a tutti gli effetti le strategie gestionali delle medie e grandi aziende.

L’utilizzo degli istituti di welfare è dunque il primo vostro kpi di valutazione?
Sì, “utilizzabilità” per noi significa permettere alla persone di utilizzare i servizi di welfare di più e in modo continuativo. A tal fine stiamo anche predispondendo strumenti di misurazione che ci consentano di monitorare l’utilizzo in relazione all’investimento fatto.

Come analizzate le esigenze?
Con l’ascolto dei nostri colleghi, attraverso i Responsabili Risorse Umane e la Linea Manageriale. Ogni due anni, inoltre, attraverso una Survey dedicata al Welfare, verifichiamo i livelli di conoscenza, l’utilizzo, l’importanza e la soddisfazione dei servizi offerti. In particolare con l’ultima Survey - Marzo 2016 - è stato confermato un significativo interesse per i servizi legati alla salute e alla conciliazione tra vita privata e professionale.

Questa indagine relativa alla Survey sul Welfare è connessa anche ad altre indagini che riguardano il clima interno?
L’indagine sul Welfare è autonoma e separata rispetto ad altre Survey, pur essendo coerente con l'annuale People Survey che misura il livello di engagement dei dipendenti.

Quali sono gli interventi prioritari? E quali i progetti pilota, sperimentali, flagship?
Analizzata l’offerta complessiva di welfare in UniCredit, da quando ne ho la responsabilità ho ritenuto necessario e prioritario riorganizzarla e razionalizzarla. Attraverso il dialogo sociale, azienda e sindacato si sono dati il reciproco impegno di rivisitare l’impianto complessivo del welfare nei prossimi tre anni. Attività che interesserà la struttura dei Fondi Pensione, dei Circoli ricreativi e della Cassa di Assistenza Sanitaria, con l’obiettivo di tendere ad una gestione più efficiente e sostenibile negli anni, considerando anche il contesto socio economico e il trend demografico dei dipendenti. Le efficienze ottenute saranno reinvestite sempre sotto forma di welfare. Tra gli obiettivi raggiunti nel 2016: l’introduzione di una tutela ai superstiti di colleghi deceduti durante il rapporto di lavoro, con criteri assicurativi innovativi, sganciati dagli schemi tradizionali legati al reddito e all’inquadramento, a favore del reale supporto al nucleo familiare; la firma di un protocollo sui nuovi modelli di famiglia volto a promuovere e sostenere politiche di uguale opportunità, di non discriminazione e di attenzione alla persona e alla famiglia nei suoi vari modelli; l’ampliamento delle agevolazioni creditizie offerte ai dipendenti, con criteri di equità e di pari opportunità di accesso.

Parlando della mappa dei dipendenti, qual è l'età media delle persone in servizio e la distribuzione di genere?
Le nostre persone hanno una età media di 47 anni con un trend in crescita coerente con quanto accade a livello nazionale. Per quanto riguarda la distribuzione per genere, le donne sono il 42% della popolazione totale.

Gli strumenti di welfare oggi sono diversificati per coloro che sono in servizio attivo?
In UniCredit tutti gli strumenti di welfare sono offerti a tutto il personale in servizio e quiescenza, compatibilmente con le vigenti normative di legge e con la rivisitazione di alcune condizioni economiche nel momento del pensionamento. Un esempio al riguardo sono le coperture sanitarie integrative, che hanno un livello e una politica di pricing diversi rispetto a quelli del personale in servizio.
Negli ultimi anni le assunzioni non sono state proporzionali alle uscite per pensionamento. Tra le nostre priorità pertanto c’è stata la necessità di contestualizzare l’offerta di welfare al trend demografico dei nostri dipendenti, ribilanciando le risorse a disposizione a favore dei colleghi in servizio. La nostra azienda, che è un vero e proprio specchio del Paese, cambia alla luce dello scenario socio-economico contingente.
Per ridistribuire l’offerta di welfare, come dicevo, abbiamo avviato un percorso di confronto e negoziazione con le organizzazioni sindacali per la ricerca di soluzioni mirate. Per fare un esempio, stiamo avviando una profonda rivisitazione dell'impianto pensionistico integrativo di UniCredit, per elevare l’efficienza della struttura dei fondi pensionistici, affinché siano più redditizi e generino risparmi da indirizzare su nuovi investimenti per le politiche di welfare.

Dalla previdenza complementare agli asili. Come la vostra analisi dei bisogni si traduce in linee operative?
Nel tempo cambiano i bisogni delle persone. Noi di UniCredit rispondiamo a questo cambiamento accompagnando le persone nel loro percorso di vita, offrendo un ventaglio di proposte diversificate, in base alle loro esigenze individuali e alla diversa età anagrafica, dai 25 ai 60 anni.
Gli asili nido ne sono significativi esempi. Ne abbiamo un discreto numero in Europa, l’ultimo attivato nel 2015 è quello in Piazza Gae Aulenti a Milano, innovativo sia per il progetto formativo sia per la struttura architettonica. Tuttavia i veri impianti di welfare passano attraverso strumenti che sostengono l’intera popolazione aziendale, come le polizze premorienza, le coperture sanitarie, i fondi pensione integrativi, la flessibilità, gli istituti di conciliazione della vita professionale e la vita privata. Occorre fare un grande distinguo tra quelli che sono i veri investimenti dell'azienda in welfare e aspetti di facile eco nella comunicazione, sui quali molti puntano.

Un’azione suplettiva all’arretramento dello Stato sociale.
Non lo definirei un arretramento, piuttosto uno sbilanciamento a causa delle trasformazioni economiche, sociali e demografiche (calo del tasso natalità, invecchiamento della popolazione, impoverimento generalizzato, evaporazione legami familiari). Per le persone diventa sempre più difficile reggere il peso degli oneri di cura e assistenza sinora sostenuti. Il nostro sistema pubblico è uno dei più capillari a livello europeo e non solo. Il welfare di primo livello in Italia è molto orientato all'aspetto previdenziale e sanitario e il trend di investimento della spesa pubblica pro capite è in progressiva discesa.
Questa situazione ha aumentato nelle aziende la responsabilità sociale di intervenire, a fianco delle istituzioni. L'offerta pubblica è standardizzata e generalizzata e non riesce a raccogliere i nuovi e specifici bisogni dei cittadini. L'offerta di welfare di secondo livello, e quindi l'offerta di aziende come UniCredit, può e deve necessariamente andare a rispondere a bisogni specifici, con coperture di welfare che possono integrare quelle dello Stato e supportare le persone nella loro vita. A questo si aggiunga il fatto che il welfare aziendale può più facilmente sperimentare nuovi modelli organizzativi e gestionali e avventurarsi verso sfere di bisogno più difficilmente raggiungibili dagli attori pubblici.

La vostra unite Welfare e People Care si occupa anche di persone con disabilità.
Il nostro impegno per i colleghi con disabilità compie 10 anni e le risposte sono state costruite con un dialogo costante con le parti sociali e il coinvolgimento diretto nelle progettazioni dei colleghi disabili. Il nostro intervento agisce sulla Cultura aziendale verso la disabilità anche con il coinvolgimento della linea manageriale, tocca i processi gestionali, i contenuti e l’accessibilità dei servizi (come il modello di servizio per la clientela sorda o il Bancomat con sintesi vocale) e si avvale della tecnologia abilitante (come ad esempio la web library). Le iniziative di Welfare sono rivolte ai colleghi con disabilità, ma la ricerca e i servizi hanno riflessi sui clienti e sulla comunità in gnerale. Lavoriamo per l’inclusione con processi di apprendimento continuo per il quale siamo stati insigniti del Premio Adriano Olivetti. Consideriamo la “disabilità un valore” per costruire una cultura inclusiva.

Bisogni in costante evoluzione. Come le risposte. Ogni giorno leggiamo di nuovi interventi. Luxottica, ha lanciato in questi giorni un patto generazionale, bonus vita di nuova generazione.
Come le dicevo, a dicembre 2015 abbiamo introdotto uno strumento che va nella stessa direzione, ossia la tutela ai superstiti di colleghi deceduti durante il rapporto di lavoro, con criteri assicurativi innovativi. Le politiche generazionali che portano all'assunzione sono difficili da realizzare in settori merceologici in ristrutturazione come il nostro. Indiscutibilmente il tema della "premorienza" è uno degli aspetti primari da tutelare.

Proprio per le turbolenze che attraversano il mondo del credito, che portano con sé costanti riorganizzazioni e impattano indiscutibilmente sul clima aziendale, gli investimenti di Welfare, che puntano al ben-essere e alla sicurezza, non possono essere percepiti come compensativi, “manipolatori”?
Comunicare una politica di welfare con troppa enfasi in una fase di ristrutturazione costituisce un rischio. La coerenza della comunicazione al contesto rafforza indubbiamente i messaggi che si intende trasmettere.
In ogni caso, anche nelle difficoltà, se l’investimento è mirato e ben comunicato genera nelle persone la corretta comprensione dello sforzo e dell’impegno della azienda. Penso che in UniCredit questo messaggio sia arrivato: l'azienda considera le politiche di welfare come prioritarie e continua ad investire in esse. Penso inoltre che tanto più il periodo è complesso, quanto più c'è la necessità di comunicare ai colleghi in piena trasparenza cosa sta accadendo, per aumentarne la consapevolezza.

Le medie imprese non hanno centri di competenza per studiare nuovi percorsi. Pensate di mettere a disposizione il vostro know-how al vostro mercato di riferimento?
Ci stiamo lavorando. E’ uno dei nostri obiettivi per i prossimi 18 mesi. I nostri istituti di welfare affondano le radici nella tradizione. Basti pensare che il primo Fondo Pensione del Gruppo è nato nel 1905 e i servizi di assistenza sanitaria sono presenti da oltre 20 anni. In UniCredit il welfare è frutto di diverse fusioni societarie, mettendo a fattor comune le best practices delle realtà confluite. Gli istituti di welfare tradizionale (previdenza e assistenza sanitaria) non sono nati per essere aperti a soggetti terzi. Questo significa che per gestire i vincoli normativi e statutari occorrono diversi passaggi e soprattutto tempo, non meno di 18 mesi. Il mercato ce lo chiede e noi vogliamo esserci.

Quindi si apre un grande cambiamento culturale guidato da chi ha affrontato in modo strategico il percorso, che può muoversi a livello capillare su tutto il paese.
Esattamente, tutto questo sarebbe una grande rivoluzione che probabilmente supporterebbe in modo significativo la struttura pubblica: un traino delle aziende più grandi sul welfare di primo livello.

Che cosa è per lei il benessere organizzativo?
Star bene in azienda. Significa respirare un clima di positività che in una azienda di servizi, come una banca, è dato dalle persone, dalla loro buona connessione emotiva. Questo vale sia per i clienti interni, i nostri colleghi, sia per i clienti esterni. Investire sulla linea manageriale è sempre la prima risposta.

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